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Fr, 23. Oktober 2020, 10:35 Uhr

Mittelstand „Made in China“


22.09.20 14:31
BankM

Der „klassische Mittelständler“ steht in Deutschland für Familientradition, Innovation und den ehrlichen Kaufmann. Vom kleinen Handwerker bis zum großen Konzernlenker zählt sich jeder gerne dazu. In China ist der Mittelstand dagegen immer noch ein relativ junges Phänomen – ein weiterer Grund, einen genaueren Blick auf diese wachsende Unternehmensklasse zu werfen. Von Axel Rose

Was haben Bratwurst, Kindergarten und Mittelstand gemeinsam? Alle drei sind sogenannte Lehnwörter: also typisch deutsche Exportschlager, die längst Eingang in andere Sprachen und Kulturen gefunden haben. China macht da keine Ausnahme. Nicht die großen Staatskonzerne sind die Treiber des wirtschaftlichen Aufschwungs der vergangenen Jahrzehnte, sondern die vielen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die sich seit Beginn der Reformpolitik im Jahr 1978 gegründet haben. Heute zählt die Volksrepublik China schätzungsweise 38 Mio. Mittelständler, die für mehr als 60% des BIP, 75% der technologischen Innovation und 80% der Beschäftigten stehen.


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Zahlen, die wir so ähnlich auch aus Deutschland kennen – und die dazu führen, dass sich eine zunehmende Menge wissenschaftlicher Arbeiten mit Chinas Unternehmerschar beschäftigt. Wie kurbeln sie Innovation und Wachstum an und wie unterscheiden sie sich dabei von ihren westlichen Pendants? Anders als in der deutschen Praxis, in welcher sich zunehmend ein System der wechselseitigen Kontrolle durch Funktionsteilung und Aufsichtsgremien etabliert hat, wird das typische chinesische Unternehmen durch den „Lǎo Bǎn“ geführt. Übersetzen lässt sich dieser Begriff mit „alter Boss“ und er bezeichnet in aller Regel den Eigentümer und Geschäftsführer eines Unternehmens.


Mehr Gemeinsamkeiten als gedacht

Betonen anekdotische Fallstudien oder Ratgeber gerne kulturelle Besonderheiten, kommt ein kürzlich vom China Center der namhaften spanischen IE-Universität durchgeführter Vergleich zum Ergebnis, dass deutlich mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede bestehen: So zeigte die umfragebasierte Studie auffallende Ähnlichkeiten in Bezug auf Alter, bisherige Erfahrungen und Führungsstile. Selbst die Burnoutraten waren vergleichbar. Eine mögliche Erklärung dafür liefert der mit Globalisierung und Auslandserfahrungen einhergehende interkulturelle Austausch.


Auffälligster Unterschied war der deutlich höhere Anteil von Unternehmerinnen in China. Das bestätigt andere Untersuchungen und korreliert mit dem im weltweiten Vergleich insgesamt extrem hohen Frauenanteil an der Erwerbsbevölkerung. Auch die bis 2015 gültige Ein-Kind-Politik spielt eine Rolle. Unabhängig davon, ob es sich bei dem Kind um einen Jungen oder ein Mädchen handelt, investieren chinesische Eltern in der Regel ihre gesamten Ressourcen in dessen erfolgreiche Karriere. Mit Erfolg: Von rund 70 Self-Made-Milliardärinnen weltweit stammt fast die Hälfte aus China.


Die Daten der IE-Studie zeigen zudem, dass chinesische Unternehmer im Durchschnitt weniger schlafen als ihre europäischen Kollegen – nicht viel weniger, aber die Differenz ist statistisch signifikant. Und das trotz 4,2 Tassen Kaffee, den deutsche Mittelständler pro Arbeitstag konsumieren. Der konfuzianische Arbeitsethos wirkt anscheinend stärker als die regelmäßige Koffeinzufuhr. In vielen chinesischen Unternehmen ist „996“ gelebte Praxis: So gilt u.a. Alibaba-Gründer Jack Ma als Befürworter dieser Arbeitskultur, in der die Mitarbeiter an sechs Tagen in der Woche von 9:00 bis 21:00 Uhr im Büro sein sollen.


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Unternehmertum als evolutionärer Prozess

Neben solchen statistisch messbaren Unterschieden existieren aber auch tieferliegende Eigenheiten. Die Ausprägung von Unternehmertum ist ein pfadabhängiger, evolutionärer Prozess, der von historischen Gegebenheiten abhängt. So ist das Bild vom Mittelstand in Deutschland geprägt durch das Wirtschaftswunder der Nachkriegsjahre. Attribute wie Bescheidenheit, Bodenständigkeit, Tatkraft und Erfindergeist waren im damaligen Umfeld unabdingbar für unternehmerischen Erfolg. Hart arbeitende, detailversessene Tüftler, meist regional verwurzelt im ländlichen Raum, schufen die Basis für viele der heutigen Weltmarktführer.


Ganz anders in China: Dort werden nicht so sehr technische Ingenieurskünste als zuallererst praktische Fertigkeiten gefordert. Unternehmer müssen in der Lage sein, flexibel zu reagieren und schnell Entscheidungen zu treffen. Auch hierfür gibt es historische Realitäten: China hat seit dem Zweiten Weltkrieg mehrere große Wellen erdbebenartiger Veränderungen erlebt – die Einführung der Planwirtschaft in den 1950er-Jahren, die Kulturrevolution anno 1966 sowie die anhaltenden Reformen seit 1978. Die Perioden haben die sozialen und wirtschaftlichen Verhältnisse der Bevölkerung gravierend verändert, mit negativen und positiven Folgen. Sie haben allerdings auch die gesamte Gesellschaft dynamisiert.


Die Reformen waren dabei von Anfang an graduell; es gab weder Blaupause noch Zeitplan. Vielfach wurde das experimentelle, innovative Vorgehen verglichen mit der schrittweisen Durchquerung eines breiten Flusses. Es bestand das Ziel, die wirtschaftliche Entwicklung voranzutreiben, aber kein Gesamtkonzept, innerhalb dessen eine solche zu erreichen gewesen wäre. Vieles davon lässt sich auf das Verhalten chinesischer Unternehmer übertragen. Es geht darum, mehrere Projekte gleichzeitig zu verfolgen und Gelegenheiten schnell zu ergreifen. Oft herrscht dabei eine Ethik des Gewinnens bzw. des Siegers, d.h., der clever agierende Geschäftsmann kann sich zum Erreichen des Erfolgs sehr weitreichender Mittel bedienen. Der Verlierer war eben nicht geschickt oder klug genug, das Risiko zu erkennen.


Immer auf der Suche

Flexibilität und Improvisation sind entscheidende Merkmale dieser Geschäftskultur. Ganz im Sinne der Lehre des Ökonomen Israel M. Kirzner, der den Unternehmer als einen ständig nach Profitmöglichkeiten Suchenden beschreibt und dafür den Begriff der Wachsamkeit („alertness“) prägte. Diese einzigartige Dynamik ist vielleicht der größte Unterschied zum deutschen Mittelstand. Zeichnen sich zahlreiche Firmen hierzulande dadurch aus, extrem tief in spezielle Nischen vorzudringen – Stichwort Schraubenkönig –, sind chinesische Unternehmer selten auf einen Wirtschaftssektor spezialisiert, sondern suchen branchenunabhängig nach guten Geschäften. Firmenkonglomerate sind deshalb weit verbreitet – Hidden Champions, die per definitionem in einem eng abgegrenzten Segment agieren, weniger. Ganze 68 dieser unbekannten Marktführer zählte Hermann Simon von 2014 bis 2016 in China. Zum Vergleich: In Deutschland waren es 1.307.


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Die ständige Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten ist aber nicht mit dem Fehlen einer übergeordneten Strategie zu verwechseln. Nicht unähnlich dem Transformationsprozess der chinesischen Volkswirtschaft sind kurzentschlossene Vorstöße, der Mut, neue Wege zu gehen, und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, Teil einer pragmatischen, experimentellen Vorgehensweise. Langfristig folgt aber auch die Unternehmensentwicklung in China typischerweise klaren Zielen. Gleiches gilt übrigens auf der Beziehungsebene: Obwohl das Tempo der Geschäftsabschlüsse in China im Allgemeinen höher ist, wird großer Wert auf den langsamen Aufbau tiefer, anhaltender Vertrauensbeziehungen gelegt.


Tatsächlich ist Guanxi – das durch unausgesprochene Regeln von Verpflichtungen und Austausch charakterisierte komplexe Beziehungsnetzwerk persönlicher Verbindungen – immer noch ein unerlässlicher Bestandteil jedes Unternehmenserfolgs in China. Zahlreiche Studien haben bestätigt, dass belastbare Netzwerke den Unternehmenserfolg verstärken. Auch das aktuelle Papier der IE-Universität kommt zu diesem Ergebnis – allerdings nicht, ohne darauf hinzuweisen, dass dies weniger einen Unterschied als vielmehr eine Gemeinsamkeit mit westlichen Kulturen darstellt.


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Der Mittelstand im Netz der Politik

Natürlich sind auch deutsche Mittelständler stark vernetzt und so manches Geschäft ohne gute Kontakte nicht denkbar. In China ist das Beziehungsgeflecht jedoch systemimmanent und deutlich politischer. Trotz großer Fortschritte besteht noch immer eine institutionelle Lücke. Informationen sind nicht frei verfügbar, Ressourcen nicht allgemein zugänglich. In diesem Ökosystem sind chinesische Unternehmer auf informelle Institutionen wie ihr Netzwerk angewiesen, um einen reibungslosen Geschäftsfluss zu gewährleisten.


Politische Kontakte spielen dabei erwartungsgemäß eine hervorgehobene Rolle. Annähernd jedes erfolgreiche Unternehmen in China ist eng mit den parteilichen Entscheidungs- und Förderstrukturen verwoben. Laut einer Umfrage der Weltbank und des Department of Small and Medium Enterprises of China unter chinesischen KMU findet sich in mehr als jedem zweiten chinesischen B2B-Start-up ein Teammitglied, das speziell für den Aufbau guter Beziehungen zur lokalen Regierung verantwortlich ist. Anders als bei den großen und für die Politik strategisch bedeutsamen Konzernen spielte der Staat in der Finanzierung von Start-ups und KMU bisher jedoch eine untergeordnete Rolle. Weil auch der Mittelzugang über Banken für viele Mittelständler versperrt ist, erfolgt die Finanzierung sehr oft über private Netzwerke.


Sowohl Politik als auch private Geldgeber üben einen hohen Einfluss und Druck auf den Lǎo Bǎn aus. Zwar treten die Partei und die Investoren eines Unternehmens bei Verhandlungen sehr selten auf; sie können aber Kooperationen oder Transaktionen unterstützen oder unmöglich machen, ohne selbst jemals am Verhandlungstisch gesessen zu haben. In der Quintessenz ist der Lǎo Bǎn in einem chinesischen Unternehmen nach innen und in Bezug auf die Mitarbeiter und Geschäftspartner ein annähernd autokratischer Entscheider, während er in Bezug auf die politischen und finanzierenden Stakeholder in einem sehr engmaschigen, für Europäer nicht durchschaubaren Netzwerk persönlicher Beziehungen agiert.


Private Unternehmer entscheidend für Chinas Zukunft

So, wie der typische deutsche Mittelständler mit dem fortschreitenden Generationenwechsel, der Entstehung neuer digitaler Industrien, einer steigenden Zahl weiblicher Führungskräfte und anhaltender Urbanisierung anders wahrgenommen wird, unterliegt auch das Unternehmerbild in China einem stetigen Wandel – umso mehr, als dem Mittelstand in China ein ähnliches Nachfolgethema bevorsteht wie dem deutschen. Mehr als 3 Mio. Unternehmer gehen in China in den kommenden Jahren schätzungsweise in den Ruhestand. Doch gerade jetzt braucht China seine Unternehmer. Die Fortsetzung der wirtschaftlichen Erfolgsgeschichte ist zunehmend auf endogene Innovationen angewiesen – das funktioniert aber nur, wenn private Unternehmer bereit sind, Risiken zu übernehmen.


Kein Wunder, dass die chinesische Regierung den Mittelstand vermehrt fördert. Bestes Beispiel ist die 2018 in Kraft getretene Neufassung des SME Promotion Law. Unternehmerisches Denken wird dort interpretiert als harte Arbeit, Streben nach Exzellenz, Handwerkskunst, Innovation und soziale Verantwortung. Klingt ganz nach „German Mittelstand“.


(Der Beitrag wurde erstmals veröffentlicht im August 2020 auf der Investment Plattform China/Deutschland)
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